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从"引流量"到"造生态"：

招商逻辑的底层变革

"招大商"模式的核心是依赖头部品牌的自带流量和品牌背书，本质上是一种"输血式"招商。这种模式在增量时代成效显著，但在存量时代的弊端日益凸显。当所有商场都追逐同一批国际快时尚、连锁餐饮品牌时，必然导致"千店一面"。据数据，2024年国内购物中心TOP100品牌重合率高达68%，消费者在不同城市的商场中几乎感受不到差异，最终引发"审美疲劳"和"体验厌倦"。同时，头部品牌往往拥有极强的议价能力，不仅要求超长免租期、低租金甚至扣点分成，还对商场的动线设计、广告位使用等提出严苛要求。开发商为留住"流量担当"，不得不一再妥协，最终丧失对项目运营的主导权。更严重的是，过度依赖单一或少数头部品牌，一旦品牌战略调整（如关店、收缩战线），将直接导致商场空置率飙升、客流断崖式下滑。2023年多个国际快时尚品牌关闭中国区部分门店，便让不少依赖它们的商场陷入被动。此外，标准化的连锁品牌虽能保证基本客流，但缺乏个性与创意。它们的产品、服务和营销模式高度固化，难以满足Z世代对"新鲜、独特、小众"的体验需求，最终导致商场吸引力衰减。与之相对，"育小商"模式的本质是商场从"品牌承租方"转变为"生态培育者"，通过提供资源、搭建平台、赋能成长，与中小品牌形成"共生共荣"的"造血式"合作。这种模式能打造差异化竞争壁垒，因为本土新锐品牌、设计师品牌、手作工坊等"小商"往往带有强烈的在地文化属性或个性化标签。例如成都麓湖·A4美术馆旁的"寻麓书馆"，将书店、咖啡、文创与艺术展览结合，成为城市文化地标；上海TX淮海引入的小众设计师服装品牌、独立潮玩工作室，精准击中年轻客群的"小众审美"需求。这些"小而美"的品牌构成了商场的独特基因，是连锁品牌无法复制的。同时，中小品牌更具灵活性和创新精神，愿意尝试快闪店、主题市集、跨界联名等新型运营方式。例如北京三里屯太古里定期举办的"潮玩市集"，邀请独立插画师、手作匠人入驻，不仅为商场带来短期客流爆发，更让空间成为"内容生产"的载体，持续制造社交话题。这种"动态内容"远比固定的品牌陈列更能吸引消费者复访。此外，"育小商"能构建深度绑定的利益共同体。这不是简单的"降低门槛招租"，而是通过租金补贴、装修支持、营销赋能、供应链对接等方式，帮助中小品牌成长。当品牌从小众走向知名，商场不仅能获得租金上涨的收益，更能收获品牌的忠诚度——这些品牌往往会伴随商场的扩张而同步布局，形成长期稳定的合作关系。例如杭州湖滨银泰in77培育的本土茶饮品牌"霸王茶姬"，从最初的小门店成长为全国连锁品牌后，仍将核心门店留在该商场，实现了双方的共同增值。

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"育小商"的核心能力：

从"招租"到"赋能"的体系化构建

"育小商"的第一步是选对"种子选手"，标准不再是品牌知名度或过往业绩，而是更注重"成长性"与"匹配度"。商场需明确自身的客群画像与价值主张，再筛选与之契合的品牌。例如主打"社区生活"的商场，应优先选择邻里口碑好的社区食堂、亲子绘本馆、便民服务类小商；定位"年轻潮流"的商场，则侧重独立潮牌、街头文化工作室、小众运动体验店。上海上生新所定位"城市更新+文化艺术"，引入的"茑屋书店""一尺花园咖啡馆""teamLab无界美术馆"均符合其"文化赋能空间"的定位，实现了品牌与项目的双向成就。中小品牌的核心竞争力在于"独特性"——可能是原创设计、特色服务，或是新颖的商业模式。例如深圳"万象天地"引入的"喜茶LAB店"，不仅是茶饮销售，更包含茶饮研发、周边文创展示、手作体验等功能，成为"体验型消费"的范本；长沙"文和友"从街头小吃摊成长为"复古市井文化综合体"，其核心是对"长沙本土市井文化"的内容重构。同时，"育小商"是长期投资，需筛选愿意与商场共同成长、而非追求短期暴利的品牌。例如一些独立设计师品牌，虽初期营收有限，但注重产品品质与品牌调性，愿意投入时间打磨用户体验，这类品牌往往能在商场的培育下逐渐积累忠实客群。"育小商"的关键在于"育"，需要商场搭建覆盖品牌成长全周期的赋能体系，解决中小品牌的"成长烦恼"。在起步期，中小品牌往往面临资金不足、经验缺乏的问题。商场可通过"租金阶梯递增"（初期低租金，随营收增长逐步提高）、"装修补贴"（根据品牌定位给予一定比例的装修费用支持）、"免租期延长"（预留充足的筹备时间）等方式，帮助品牌减轻初期压力。例如广州永庆坊对入驻的非遗手作工坊、本土文创品牌，不仅提供免租6-12个月的优惠，还统一承担公共区域的装修费用，让小品牌能"轻装上阵"。进入成长期，中小品牌的短板在于营销推广、客流引流和供应链管理。商场可利用自身的流量平台（小程序、公众号、视频号）为品牌进行免费宣传；组织联合营销活动（如"会员日品牌联动折扣""主题市集集中展示"），帮助品牌触达更多客群；对接供应链资源（如统一的食材采购、物流配送），降低品牌的运营成本。例如成都宽窄巷子为入驻的小吃品牌提供"统一品牌包装、统一食材溯源、统一线上预订"的服务，既保证了品质，也提升了品牌的标准化程度。当中小品牌成长到一定阶段，商场可提供"升级服务"，帮助品牌扩大规模或提升档次。例如为表现优秀的品牌提供更大的门店、更核心的位置；支持品牌开设"概念店""旗舰店"，进行模式创新；甚至通过商场的资源网络，帮助品牌拓展至其他城市的项目。例如南京德基广场培育的本土珠宝设计师品牌，从初期的柜台展示，成长为拥有独立门店的品牌后，商场又协助其在上海、杭州等城市的高端商场布局，实现了品牌的跨区域发展。"育小商"不是"养懒人"，需要建立动态的评估与淘汰机制，确保生态的健康与活力。商场可设定"KPI考核体系"，从客流贡献、营收增长、顾客满意度、品牌创新度等维度对中小品牌进行定期评估。对表现优秀、成长迅速的品牌，给予租金优惠、位置升级、资源倾斜等奖励；对经营不善、缺乏创新或与项目定位不符的品牌，进行"约谈整改"，若仍无改善，则启动解约流程，引入更具潜力的新品牌。这种"优胜劣汰"的机制，既能激励品牌持续进步，也能让商场的品牌组合保持"新鲜度"，避免因部分品牌 stagnation 而影响整体吸引力。例如上海新天地每年都会淘汰约10%-15%的中小品牌，同时引入新的设计师品牌、跨界体验店，始终维持着"时尚、文化、艺术"的前沿形象。

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未来展望：

"育小商"将成商业地产核心竞争力

随着消费需求的个性化、多元化发展，以及存量时代对"差异化""内容力"的迫切需求，"育小商"模式将不再是少数项目的"创新尝试"，而是成为商业地产的"核心竞争力"。未来，成功的商业地产项目将不再是"品牌的集合地"，而是"品牌的孵化器"——通过构建完善的培育生态，吸引并留住最具创意与潜力的中小品牌，形成"项目赋能品牌、品牌成就项目"的良性循环。同时，"育小商"模式也将推动商业地产与城市文化、本土产业的深度融合。例如通过培育本土非遗品牌、老字号新创品牌，让商场成为"城市文化传承的载体"；通过孵化新锐科技体验品牌，让商场成为"前沿消费趋势的试验场"。这种融合不仅能提升商业地产的社会价值，更能为其带来源源不断的创新活力。结语：从"招大商"到"育小商"，本质上是商业地产从"规模导向"向"价值导向"的回归。这一转变或许充满挑战，但却是行业突破同质化困局、实现可持续发展的必然选择。对于商业地产从业者而言，唯有主动拥抱这一变革，从"招商员"转变为"生态构建者"，才能在未来的竞争中占据先机。